Под изменением подразумевают применение определенных мер для того, чтобы компания могла перейти из более низкого уровня развития к высокому уровню. Под этим названием могут также понимать сокращение предприятия или смена его направления деятельности.

Изменения в организациях могут быть во всех структурах: управления, задачах и в самой деятельности, в технологии, в корпоративной системе, а также в управлении персоналом.

Почему возникает сопротивление изменениям

Ответ на этот вопрос является более чем очевидным. Конечно, изменения являются пугающим фактором и кажутся причиной угрозы их повседневной жизни. Боязнь изменений – обычное, нормальное явление. Человек, чувствуя, что изменения могут принести вред ему, начинает применять сопротивление, которое совершенно рационально.

Три главные причины, почему сотрудники сопротивляются изменениям

1)     Экономическая – воспринимается как главная угроза. Это боязнь потерять заработную плату или источники прибыли, остаться безработным, лишиться льгот и статуса.

2)     Личностная – отказ от изменения своих привычек, боязнь чего-то нового, даже новой должности.

3)     Организационная – отказ от изменения уже сложившихся, нормализовавшихся личных и производственных отношений. Опасение за будущий карьерный рост и место работы.

Как бороться руководителю с «движением сопротивления»

Изменения происходят в три этапа. Первый – это “размораживание”, то есть нарушение ровного баланса, который являлся поддержкой существовавших типов поведений и установок. В этом процессе обязательно нужно учесть внутреннюю угрозу, которая является причиной изменения по отношению к людям.

Второй этап – это собственно изменения, создание абсолютно новых ответных реакций на основе новейшей информации. Третий этап – это замораживание, установка равновесия. Он происходит, когда ответные реакции сотрудников на новое закрепляются.

Бир вывел теорию о шести быстрых шагах, которые приводят к эффективным изменениям.

1)      Устранить приверженность изменениям через общий анализ проблем.

2)      Создать всеобщий учет организационных процессов и вариантов управления, чтобы максимально достичь нужной цели.

3)      Стимулировать принятие нового видения.

4)      Начать повышать активность отделов и при этом не давить сверху, а разрешить всем найти собственный путь к новой компании.

5)      Произвести данную деятельность через управленческий аппарат.

6)      Осуществить контроль и исправление стратегий.

В любом случае главе компании придется работать с сотрудниками по вопросу внедрения изменений. Не надо жалеть времени для создания и подготовки изменений в первую очередь в сознании своего персонала.

Главное оружие, которое позволит привлечь персонал в активную работу для создания и достижения целей, – это стратегическая сессия. Она основывается на активности участников. На эту сессию могут выноситься полезные задачи, которые будут двигать компанию вверх. Она также предполагает решение вопросов развития бизнеса, мозговые штурмы и быстрое согласованное принятие решений.

К примеру, методика «Дерево будущего», которая проводится с целью активизации работников. В то время, когда они записывают текущее состояние дел, происходит анализ и осмысление, а записывая будущее той или иной сферы, они выполняют прогнозирование. В активности сотрудников лежит основа для внедрения каких-либо изменений. Возможно, при проведении тех или иных мероприятий хотя бы некоторые работники осознают необходимость внедрения новшеств, а если нет – то ваша задача вложить это им в головы.

Похожие статьи:

не найдено