Основным конкурентным преимуществом компании являются ее  сотрудники, так как именно его невозможно скопировать или перенять, однако вполне возможно создать собственными силами. На сегодняшний день основной задачей HR  подразделений большинства компаний является разработка всевозможных программ развития персонала и мотивационных схем для их воплощения. Однако  далеко не всегда такие программы оказываются рабочими.

Такое положение вещей связанно в первую очередь со страхом руководителя потерять обученных им сотрудников, а также с отсутствием в компаниях эффективной системы развития персонала.

На сегодняшний день для этих целей существует эффективная методика  интегрального развития подчиненных, способствующая подбору эффективных как тренинговых, так и не тренинговых методов развития для каждого отдельного сотрудника фирмы. Однако, применяя такую методику важно понимать, что инструменты развития должны соответствовать категории и роли в компании каждого конкретного сотрудника.

Внедрение в компании системы интегрального развития персонала состоит из нескольких основных этапов. В первую очередь эта разработка конкретной программы развития и ведения персонала, разделение персонала на определенные категории и выбор эффективных методик развития для таких категорий. После составления программы требуется обучить руководителей определенным  программой технологиям развития в соответствии с установленными алгоритмами.

Первый этап такого алгоритма предусматривает соответствие ценностей сотрудника занимаемой им должности и ценностям компании в целом. При этом, важно определить, в какой именно деятельности работник наиболее эффективен, обеспечив тем самым его длительную лояльность компании.

Следующим этапом является определение потенциала работника, после чего модно будет определить, какие именно его компетенции требуется развивать в первую очередь, чтобы он стал максимально результативным. При этом этапы алгоритма могут отличаться в каждой отдельной компании, и на практике их подбирают методом пробы.

Инструмент развития персонала в соответствии с методикой интегрального развития  зависти от баланса четырехцветной модели коучинга, интеграции типов работника и его руководителя, а также стадии зрелости работника  по модели ситуационного управления.

При введении такой методики развития персонала в компании крайне важно обучить руководителей основным навыкам развития и ведения работников, ситуационному руководству, индивидуальной обратной связи. При этом основное внимание такой руководитель должен уделять именно работе с персоналом, обучению и адаптации сотрудников, полевым обучением и дальнейшим развитием более опытных работников. Говоря проще, руководитель должен быть не только хорошим менеджером, но еще и эффективным тренером.

Для того чтобы данная методика успешно работала  в компании, необходимо тестировать не только линейных работников, но и их руководителей, с целью определения их типа. Этот момент крайне важен, так как руководители склонны выбирать инструменты работы с персоналом, соответствующие своему характеру, и определение типа руководителя позволит заранее определить, какие методики он будет применять, и насколько такие методики будут успешны при применении их к его подчиненным.

Достаточно часто результаты такого тестирования выявляют несоответствие требуемых подчиненным методик развития и спонтанных методика руководителя, в связи с чем требуется также и проведение коучинга с руководителями.