Начинающий бизнесмен сталкивается с массой проблем: недостаток денег, неумение планировать время, недостаток знаний, кадровые проблемы… Этот список может быть бесконечным. Но скажем по секрету: совсем не сложно со всем этим справиться! Мы расскажем о том, как новичкам в бизнесе избежать «граблей».

Чем отличается успешный бизнесмен от не очень успешного? В чём секрет успеха? Как избежать рисков при старте бизнеса? Как «вырастить» бизнес до серьёзных масштабов и затем не превратиться в его пленника?

Секрет успеха любого бизнеса состоит из двух частей: на раннем этапе необходимо упорно преодолевать основные проблемы, препятствующие развитию бизнеса, а затем создать систему управления, которая будет способна работать при минимальном контроле с вашей стороны.

На первом этапе достаточно будет знать несколько практических приёмов. А вот ко второму этапу необходимо уже обладать определённым уровнем профессионализма.

Начинающий бизнесмен сталкивается с огромным количеством проблем. Недостаток денег и знаний, неумение планировать время, кадровые проблемы, высокие налоги, отсутствие внятных показателей эффективности работы компании. Этот список можно продолжать ещё долго. Но цель нашей статьи совсем другая — ознакомление с работающими механизмами решения проблем.

На самом деле решения очень просты. Мы будем их рассматривать поэтапно. Причём очень важно, чтобы решения применялись именно в изложенном порядке. Если нарушить очерёдность решения проблем, срок их решения может существенно удлиниться.

Человек, который начинает свой собственный бизнес, находится в стадии исполнителя — ему приходится быть одновременно и директором, и финансистом, и исполнителем. При этом решения мгновенно принимаются и выполняются, а неэффективные расходы практически исключены. Качество того, что человек делает для себя, в контроле не нуждается. Однако никто не может работать больше, чем 24 часа в сутки, поэтому результаты ограничены производительностью.

Для дальнейшего развития бизнеса необходимо нанять людей. Чтобы не стоять за спиной у каждого сотрудника, указывая, что и как он должен делать, нужно в деталях записать, как должна выполняться каждая операция и по каким критериям оцениваются результаты. Иначе результатов может и не быть, а владелец бизнеса убедится, что действительно никто не способен работать лучше него, и вернётся к первой стадии.

Только после этого бизнесмен способен перейти к следующей стадии и стать менеджером, который контролирует нанятых сотрудников, чтобы они выполняли работу в соответствии с установленными правилами. На этом этапе развитие бизнеса ограничено количеством сотрудников, которыми можно управлять в единицу времени.

Если бизнесмен решил развивать свой бизнес далее, ему придётся перейти на стадию директора. Для этого нужно нанять на работу людей, которые будут руководить ранее нанятыми исполнителями. При этом уже для них должны быть чётко прописаны правила работы и то, как они должны контролировать исполнителей — распределять объём работы и отслеживать качество выполнения.

В результате владелец предприятия делегирует процессы управления исполнителями руководителям среднего звена, а бизнес переходит в состояние, когда «всё, что сделано — записано, всё, что записано — сделано».

Документирование бизнес-процессов
Это первый этап, с которого можно начинать оптимизацию и расширение бизнеса. Только после достижения этого состояния появляется шанс, что предприятие будет работать долго, не выжимая все соки из своего владельца.

Как убедиться в в полноценности описаний процессов и в том, что их достаточно для управления бизнесом? Вот список критериев, которым должен соответствовать каждый процесс:

Цель. Необходимо полностью отдавать себе отчёт, какими должны быть результаты результаты от выполнения каждого процесса. Именно результаты являются критерием степени достижения успеха.

Действия. Какие шаги приведут к ожидаемым результатам? Набор этих процессов, характеризующийся необходимостью и достаточностью, должен позволять достичь заявленных целей.

Стандарты. Каким образом должен выполняться процесс для получения ожидаемых результатов? Чем яснее понимание процессов и стандартов, которым они должны соответствовать,тем выше вероятность их правильного исполнения. Чёткие критерии позволяют контролировать результаты и создать набор материалов для обучения персонала.

Персонал. Сколько человек должно участвовать в выполнении процесса? Какой должна быть их квалификация? Зная процессы и стандарты, можно заранее составить список требований к сотрудникам, снизить ущерб для предприятия в случае увольнения работника и сократить период обучения нового сотрудника.

ВТОРОЙ ЭТАП. КАК ПОСТРОИТЬ СИСТЕМУ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Управлять можно только тем, что измеряется. Необходимо задать для каждого процесса критерии оценки результата и постоянно сравнивать реальные результаты и установленные.

Все показатели делятся на две большие категории. На самом деле показатели процессов являются показателями качества выполнения процессов, то есть критериями, по которым можно определить, соответствует ли полученный результат установленному. Ко второй группе показателей относятся показатели роли.
Например:
Менеджер по продажам (роль) делает холодный звонок (процесс). Один из показателей этой роли — количество звонков потенциальным клиентам в течение дня.

Эффективность работы каждого конкретного сотрудника оценивается по совокупности показателей и процессов, которые входят в его обязанности.

ТРЕТИЙ ЭТАП. НАУЧИТЬСЯ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ТЕКУЩУЮ РАБОТУ
Начинающий предприниматель почти всегда испытывает проблемы с делегированием. Потому что сделать самостоятельно проще, чем научить другого человека, а потом контролировать, следует ли он правилам.
Но таким образом мы попадаем в ловушку — результаты работы ограничиваются нашей собственной производительностью.

Чтобы избежать этого, необходимо разделить все задачи на две категории. К первой категории относятся те, которые приносят деньги в ваш бизнес, то есть закрытие сделок, грубо говоря. Ко второй категории относятся задачи, которые напрямую денег не приносят. Вторую часть можете смело делегировать вашим сотрудникам. Если вы уже выстроили систему процессов, качество исполнения процесса после делегирования сохранится на прежнем уровне.

Маленький тест для руководителей и владельцев бизнеса, который поможет найти резервы:
1. Сколько часов в месяц у вас уходит на закрытие сделок?
2. Какую сумму ежемесячно приносит это закрытие?
3. А теперь сумму разделите на количество часов.

Полученная цифра показывает стоимость часа вашей работы. Большинство новичков в управлении бизнесом тратит на приведение денег в компанию 5-10%, максимум — 20% рабочего времени. Обратите внимание! Рабочее время, которое вы тратите на решение других задач — это потери доходов бизнеса.

Делегируя вашим подчинённым максимум задач, которые напрямую не приносят деньги в бизнес, вы сможете направить освобождённое время на развитие бизнеса. Идеальным можно считать такое распределение времени, когда 50% времени вы тратите на закрытие сделок, а другие 50% — на развитие бизнеса.

ЧЕТВЁРТЫЙ ЭТАП. ПОВЫСИТЬ ОБЪЁМ ПРОДАЖ
Что можно сделать, когда нет денег? Если кредит получить невозможно из-за отсутствия залоговой массы или бизнес слишком мал, чтобы заинтересовать инвесторов, есть только одно решение этой проблемы. У вас есть бизнес, который может дать эти деньги. Значит, нужно взять телефон/сесть в машину и начать общаться с потенциальными клиентами. И продавать, продавать, продавать. Делать по 50 звонков в день.

Попробуйте работать так неделю. За этот период вы сможете отладить процесс продаж и заработать средства на найм сотрудников, которые в дальнейшем станут этим заниматься. Для начала предложите им небольшой оклад и процент от продаж. Если бизнес работает, а технологии продаж отлажены, и вы сами уже убедились в этом, любой человек сможет по ним действовать и приносить вам деньги.

Если сложно найти специалиста, который бы соответствовал вашим требованиям, возьмите стажёра — человека, который ради приобретения опыта готов работать за минимальную сумму. Если же вы не можете привлечь в свой бизнес даже стажёра, то, видимо, существует проблема бизнеса в целом.

Затем можно выстраивать систему маркетинга. И только после этого с вами начнут разговаривать инвесторы и появится возможность привлечь средства.

ПЯТЫЙ ЭТАП. СТРОИМ СИСТЕМУ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Владельцы бизнеса иногда очень удивляются, почему их подчинённые не хотят работать так, как на этом месте работали бы они. Всё очень просто. Если бы рядовые сотрудники могли и хотели работать так, как работает хозяин предприятия, они тоже были бы успешными и имели бы собственный бизнес. Но эти люди недостаточно успешны, поэтому они идут на работу.

И нет смысла ожидать, что человек, который зарабатывает у вас 5-10 тыс. в месяц, принесёт вам миллионы и миллиарды без каких-либо дополнительных указаний. Вероятно, он даже тихонько буде воровать канцелярские принадлежности и туалетную бумагу.

Других сотрудников найти очень сложно, потому что хорошо работают в любом случае только 10% людей, не будут работать хорошо ни при каких условиях ещё 10%, а остальные 80% работают только тогда, когда им создали условия для хорошей работы — написали в мельчайших подробностях, что и как они должны делать.

Сделать человека профессионалом не так уж сложно, особенно если реализовать описанную выше систему управления. Но привить ему порядочность, ответственность и пунктуальность практически невозможно.

Главная задача руководителя — создать условия, в которых его подчинённые будут работать максимально эффективно. Поэтому отбор персонала нужно производить в первую очередь по наличию у кандидатов необходимых личных качеств.

Чтобы было из кого выбрать и чтобы лучшие кандидаты прониклись тем, насколько важно ваше отношение к персоналу, нужно создать очередь кандидатов.

Уже после первого тестового задания можно отсеять тех, кто выполнил его недостаточно качественно или не справился со сроками исполнения. Тестовое задание должно быть простым. Например, можно предложить кандидатам собрать в интернете информацию на заданную тему, сбросить в таблицу и отослать таблицу факсом по номеру факса, который указан на странице вашей компании. Большинство людей сделают так, как им проще — зайдут на страницу компании, увидят e-mail и факс и пришлют таблицу на e-mail. Так действительно проще, потому что ничего не надо писать. Но ведь было сказано «отослать факсом». Человек, который не может выполнить простые инструкции, вряд ли будет хорошо работать.

Другой эффективный приём — взять на работу больше человек, чем нужно на самом деле, и оставить лучших после окончания тестового периода.

Даже если вы уже решили взять человека на работу, нужно, чтобы у него были тестовые периоды. О первом он должен знать, о втором — даже не догадываться.

Если объявить, что срок тестового периода — от одного до трёх месяцев, через месяц человек начинает думать, что он уже молодец, и успешно прошёл тестовый период. Поэтому он расслабляется, начинает вести себя естественно, потому что уверен, что за ним уже никто не следит. Его как бы никто не контролирует — никто не смотрит, что он делает, во сколько он приходит на работу, сколько времени проводит в «Одноклассниках», кому он звонит. И новый сотрудник начинает заниматься тем, чем он привык заниматься на работе.

При этом, естественно, за ним пристально наблюдают. Всё отслеживается, но просто на этом не заостряется внимание. Если человек заработал три замечания — пора увольнять.

Нужно понимать, что, каким бы исполнительным ни был человек, если дать ему абсолютную свободу и возможность заниматься в рабочее время своими делами, то он, скорее всего, этим воспользуется. Задача руководителя — создать на предприятии такие условия, в которых люди будут работать эффективно.

Самое интересное, что они будут за это благодарны. Потому что люди, которые приходят наниматься на работу, которые готовы работать на другого человека, в принципе передают ему ответственность за эту сферу своей жизни. Если бы им была нужна эта ответственность, они бы создали свой бизнес.

Задача руководителя — убрать с рабочего места все лишние соблазны: интернет, Фейсбук, «Одноклассники» и всё остальное, что только мешает работе. Если не отключить, то им очень сложно будет удержаться. Можно сколько угодно возмущаться, что подчинённые — разгильдяи, но на самом деле виноват руководитель, который неправильно ими управляет. Нужно понимать, что взрослых людей изменить практически невозможно. Не все могут себя контролировать. У некоторых рука сама тянется, чтобы ответить на окошко ICQ или скайпа, и отдёрнуть её они не могут. Задача руководителя — убрать эти соблазны.

ШЕСТОЙ ЭТАП. КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ НОВЫЕ ПРОЕКТЫ
Иными словами, как решить проблему массы идей, до которых руки не доходят.

Владелец бизнеса может самостоятельно запускать какое-то число проектов, однако вряд ли получится хорошо управлять больше чем одним. Задача такова: как только возникнет бизнес-идея, нужно сразу подумать и решить, кому из сотрудников можно полностью поручить продвижение этой идеи и ответственность за неё. Необходимо выбрать человека, которому можно делегировать развитие этой бизнес-идеи и руководство этим проектом.

В такой модели можно запускать какое угодно количество проектов, поскольку довольно много людей готовы работать, если они уверены, что получат большой процент от будущей прибыли. При этом необходимо понимать, что удачными окажутся далеко не все проекты — пять-шесть не пойдут вообще, два-три в лучшем случае останутся на грани рентабельности. «Выстрелят» всего один-два. Для получения результата надо запускать как можно больше проектов!

Чаще всего новые проекты либо проваливаются, либо не приносят заметных денег. Поэтому нет ничего страшного в том, что ими занимается не их владелец. А чтобы проект не увели, достаточно просто постоянно демонстрировать сотруднику, насколько ему выгодна поддержка владельца бизнеса.

И что же получается в итоге? Во-первых, только одна бизнес-идея из десяти приносит ощутимый результат. Если владелец бизнеса будет сам хвататься за воплощение всех идей, то он будет бесславно убивать 90% своего времени. Во-вторых, делегирование развития бизнес-идеи даёт возможность тестировать гораздо большее количество идей, чем стремление всё делать самостоятельно.

Похожие статьи:

не найдено